Har du funderat på varför den där säljaren som var så framgångsrik i sitt förra jobb inte presterar hos dig? Eller varför belöningsmodellen som tidigare gav så god effekt nu inte längre fungerar? Lugn, det finns en logisk förklaring till det hela. Förmodligen är det kundens köplogik som spelar dig ett spratt. Mercuri International kan med närmare 15 års forskning i ryggen visa på att det är din förmåga att matcha säljlogik med kundens köplogik som avgör hur väl din strategi bidrar till ökad försäljning och lönsamhet.
Inte alltför sällan får vi frågor i stil med: ”Vilken säljare ska jag rekrytera?”, ”Vilken är den bästa belöningsmodellen för oss?”, ”Hur, och i vad, ska vi utbilda våra säljare?”, ”Vilken säljmetodik ska vi välja?” eller ”Vilket CRM-system är bäst på marknaden?”. Svaren på dessa och många andra frågor är: ”det beror på”. Det finns nämligen inte ett framgångsrecept på försäljning vilket ofta tycks gälla när man läser bloggar och artiklar om försäljning. Det finns flera beroende av kundens köplogik och som rubriken anger så är det matchningen med din säljlogik som avgör vilken strategi du ska välja.
Polarisering av köplogiker – kundernas förändrade köpbeteenden
Under lång tid har det skrivits mängder med artiklar om kundernas förändrade köpbeteenden. Digitalisering, och nu även AI-baserade språkmodeller som ChatGPT, har onekligen förändrat vårt beteende i form av hur vi skaffar information, vilka kanaler vi använder oss av, vilka vi frågar om råd och hur vi jämför och utvärderar produkter, tjänster och leverantörer. Mercuri International har sedan år 2000 följt utvecklingen inom B2B-handeln och i synnerhet trenden där vi ser en kraftig polarisering mellan köplogiker, dvs hur B2B-kunder köper varor och tjänster. Kunder vill i allt högre utsträckning, och blir alltmer vana vid, att skaffa information, utvärdera och beställa varor och tjänster på egen hand utan inblandning av säljare. Här har teknikutvecklingen, möjligheterna till automatisering, den tilltagande tillgången till information och kundernas strävan efter enkelhet, snabbhet och prisvärdhet skyndat på utvecklingen och ersätter i allt högre utsträckning den traditionella volymförsäljningen av enkla tjänster och standardiserade produkter. Flera studier visar att våra beteenden som konsumenter smittar av sig på hur vi agerar som professionella B2B-köpare.
Kunder vill i allt högre utsträckning, och blir alltmer vana vid, att skaffa information, utvärdera och beställa varor och tjänster på egen hand utan inblandning av säljare
Kunder väljer därmed i allt högre utsträckning vad vi i vår forskning kallar för en transaktionell köplogik där kunden i praktiken bedriver sin in köpprocess på egen hand utan behov av att interagera med en säljare. I denna typ av ”gör-det-själv-affär” skaffar således kunderna information på egen hand för att slutligen lägga sin beställning via tex en e-handelsplattform. För många säljare, som har bearbetat denna typ av kund på ett traditionellt sätt historiskt, innebär det att man blir utkonkurrerade av digital marknadsföring, algoritmer och modern teknologi.
Medan den traditionella försäljningen naggas i kanterna av den transaktionella automatiserade försäljningen så ser vi en annan polariserande trend. Affärer blir också alltmer komplexa. När stora företag gör affärer med varandra och komplexa lösningar ska säljas in höjs också taket för kundens upplevelse av risker och insatser i samband med ett köp. Med andra ord, ju svårare eller ju mer riskfyllt kunden upplever köpet, desto större arbetsinsatser krävs. Fler beslutspåverkare ska involveras, köpprocessen tar längre tid och insatserna blir mer krävande. För att lyckas i denna typ av affär krävs helt andra framgångsfaktorer för att skapa lönsamhet och tillväxt.
Kundens upplevelse av risk och värde (komplexitet) betingar försäljningens logik
Mercuri International har sedan 2005 drivit ett av världens största forskningsprojekt sett till antalet timmar och omfattning på studier. I Sales Efficiency Study kunde vi bekräfta att det finns en övergripande regel som betingar all försäljning och som ger upphov till fyra sinsemellan olika köp- och säljlogiker.
För varje affär är det köparens upplevelse av risk och värde i affären som betingar försäljningens logik.
Att utgå ifrån köparen och köparens upplevelse av affären är ett perspektiv som är nödvändigt för förståelsen av försäljningens grundläggande logiker. Det är köparen och endast köparen som avgör komplexiteten i försäljning – ju mer riskabel denne upplever affären, desto mer komplex blir den.
Mercuri International säljlogikmodell utgår alltså ifrån affärernas komplexitet; det är komplexiteten i affärerna som styr hur försäljningen borde bedrivas för att bli långsiktigt framgångsrik. Komplexiteten i en affär bestäms av kundens insatser (i termer av tid, pengar och trygghet) för att få ut värdet av säljarens erbjudande och risken att förlora insatsen (det vill säga risken att det förväntade värdet uteblir). Det är framförallt förlusten av trygghet som driver komplexitet, eller rättare sagt bör man säga att det är kundens förlust av trygghet som starkast indikerar komplexiteten i affären.
Exempel på faktorer som kan driva kundens upplevelse av risk och insats:
- Inköpskostnader är givetvis något kunden alltid tar hänsyn men priskänsligheten minskar i takt med att köparens insatser ökar.
- Projektering omfattar allt arbete med projektplanering, förstudier, analys, tidsplan etc. Ju mer projektering som inköpet kräver, desto större komplexitet och risk att förlora tid och pengar.
- Förankring omfattar allt arbete med att skapa angelägenhet, förståelse och intresse för erbjudandet. Innefattar även allt arbete med förklaring, pedagogisering, mobilisering, utbildning, träning och coachning. Ju mer förankring som krävs, desto större komplexitet.
- Integration är allt arbete med att få gammalt och nytt att funka i harmoni och symbios. Det handlar inte bara om teknik och system utan framförallt om processer, rutiner, arbetsflöden, arbetssätt, roller och ansvar, incitament etc. Ju mer integration den nya lösningen kräver, desto större komplexitet.
- Uppföljning handlar om den tid som behöver läggas på utvärdering, kvalitetssäkring, kunskapsöverföring, dokumentation och vidare förbättringsåtgärder. Ju mer uppföljning, desto större komplexitet.
- Oro. All förändring skapar ett visst mått av tvivel och tveksamheter och oro. Vad händer nu? Hur ska vi använda det här? Tänk om jag inte klarar av det? Varför ska vi göra detta? Allt detta innebär produktionsbortfall. När medarbetarnas produktivitet sjunker, så sjunker lönsamheten. Ju fler orosmoment, desto högre komplexitet.
Alltså. Ju mer säljarens erbjudande påverkar kunden, ju mer förändring som krävs för att kunden ska få ut det förväntade värdet av inköpet, desto mer tid, pengar och trygghet måste kunden sätta på spel.
Komplexa affärer är affärer där köparens upplevelse av både risk och värde är påtaglig. Komplexiteten handlar i huvudsak om hur kundspecifik affären är. Ju mer specifik för köparens verksamhet som affären, problemen och lösningen är, desto allvarligare blir hela affären för köparen – för ju mer kundanpassad affären är, desto mer förankrad är den i köparens unika situation och desto mer griper den i köparens affärsverksamhet och utveckling. Ju mer kundanpassad affären är, desto större och mer komplex blir säljarens arbetsinsats – det blir er orosmoment och andra faktorer att väga in; fler personer måste tillfrågas om och ge synpunkter eller godkännande på olika komponenter i affären; fler spörsmål måste avhandlas och fler saker blir föremål för förhandling. När affären är komplex, så får köpbeslutet långtgående konsekvenser för köparens framtida affärsverksamhet. Säljaren måste analysera köparens unika situation och identifiera inte bara köparens behov och problem utan också vilka konsekvenser olika föreslagna lösningar får. Komplex försäljning kan därför snarast sägas handla om affärs- och organisationsutveckling.
När affärerna blir väldigt komplexa mäktar inte en ensam säljare med, utan säljarbetet måste distribueras på flera personer, och då blir lagarbetets organisering omedelbart den viktigaste framgångsfaktorn. Det säljande företaget måste fortfarande lyckas med kundanpassningen, men eftersom affärsprocessen är ett lagarbete så är det frågor om arbetsdelning, ledning och gruppdynamik som blir dominerande. Affärer som är så komplexa att de har effekter på den globala ekonomin ställer inga små krav på lagarbetet.
De framgångsfaktorer och de samband som illustreras i figuren ovan vilar på en stadig empirisk grund. I transaktionell försäljning handlar det om att nyttja alla teknologiska möjligheter för att göra det så enkelt och tidseffektivt som möjligt för kunden att köpa. Det handlar helt enkelt om att automatisera så många delar som möjligt av köpprocessen t.ex. med hjälp av marketing automation, content marketing, videos, bloggar, gör-det-själv-guidelines, chatbots, online marketing, automatiserade offerter och självbeställningsfunktioner. I de fall kunden vill och kan, och kundens risk är låg, är detta en säljstrategi att föredra.
I traditionell försäljning, med sina mer eller mindre enkla affärer, är det mängden affärer som utgör framgångskriteriet för en säljare. Framgångsfaktorn är därför säljarens drive – tävlingsinstinkt, framgångstro, entusiasm och uthållighet tillsammans med förmågan att snabbt bygga förtroende och engagera kunden till avslut. På senare tid har denna roll även utvecklats, och i många fall ersatts, av en digital innesäljare eller marknadsförare som använder modern teknik för prospektering (ex. social selling) och effektiva kundmöten (ex. videomöten).
I komplex försäljning, där varje affär utgör en stor investering för säljaren, är det viktigt att komma till avslut på varje affär. Framgångsfaktorn är därför säljarens konsultativa förmåga – förmågan att bygga relationer, att förstå kunden och identifiera dennes problem och behov och att snickra ihop värdeskapande och särskiljande lösningar som gör dem unika. Det kan också noteras att när komplexiteten ökar så blir det också allt viktigare att kunna välja rätt affär. Förmågan till korrekt kvalificering blir därmed avgörande. Den tid och de resurser som säljaren måste investera i en komplex affärsprocess är inte triviala, och bör inte satsas utan noggrant strategiskt övervägande. Denna förmåga till urskillning är visserligen sekundär i förhållande till de dominanta framgångsfaktorerna, men alls icke utan betydelse. En tertiär framgångsfaktor i mer komplexa affärer är säljarnas kreativitet och säljorganisationernas mångfald. All komplexitetsforskning visar nämligen att varje fenomen som förtjänar beteckningen ’komplext’ också är inherent överraskande och oförutsägbart. Komplexa affärsprocesser kommer att bjuda på överraskningar, och det är då säljarna måste kunna prestera som bäst och anpassa sig till den nya situationen.
I den distribuerade försäljningen, där varje avslut är kritiskt, är lagarbetet helt avgörande. Framgångsfaktorn är därför säljorganisationens förmåga att organisera, rollbesätta och leda detta lagarbete.
Säljlogiken styr ditt val av säljstrategi
Som du säkert noterat nu är det av stor betydelse att förstå vilken logik du verkar inom för att kunna bygga en robust och adekvat säljstrategi. Detta är ett strategiskt val du måste göra. Vilka produkter och tjänster vill och bör du sälja? Ska ni satsa på standardisering eller anpassning? Ska ni satsa på en eller flera logiker (vilket ställer stora krav på organisering)? I teorin är det enkelt. Säljstrategin handlar om att matcha hur kunderna vill köpa (köplogik) med hur vi bör sälja (säljlogik). I praktiken är det betydligt svårare. Att ”skicka rätt säljare, med rätt erbjudande, till rätt kund, på rätt affärsmöjlighet med rätt support och coaching från organisationen” är ingen trivial uppgift. Mercuri International mångåriga forskning på området, baserat på otaliga studier och intervjuer med mer än 6000 säljare i ryggen, visar att svenska säljorganisationer har problem. Endast 15% av alla företag i Sverige lyckas med konsten att matcha kundernas köplogiker med adekvata säljlogiker. Att denna siffra är så låg bygger ofta på att man inte har en genomtänkt kundsegmentering som föranlett rätt organisering med rätt styrmodell och incitament.
Detta är både ett allvarligt och kostsamt problem som får till följd att säljorganisationerna inte är tillräckligt kreativa för att kunna svara på kundernas och marknadens förändringar. Konsekvenserna är lägre kundnöjdhet, lägre medarbetarnöjdhet, högre kostnader och sämre marginaler, omsättning och tillväxt.
Henrik Larsson-Broman
Researcher och trendanalytiker
Mercuri International Research
Vill du veta mer?
Hör av dig till oss så berättar vi mer om hur vi kan leverera innovativa lösningar för utbildning som är anpassade till just ert företag, er verksamhet och era specifika behov. Vi hjälper er att bygga framgångsrika säljteam och växa som företag utifrån era förutsättningar med hjälp av utbildning och ny kompetens.
