Den lärande organisationen – Hur får du det att hända?

Jag fick nyligen förmånen att föreläsa för nätverksmedlemmarna i Mercuri Research utifrån ämnet Den lärande organisationen – Hur får du det att hända? Nu har jag en lust att dela med mig även i detta forum, för den vetgirige, nyfikne, intresserade som när en önskan av att lära och som kanske även brottas med samma utmaning som många andra. Hur skapar vi en lärandeorganisation och värderar lärandet i en tid där vi lägger 100% av vår tid på leverans?

Stundtals känns det som att sparka in öppna dörrar när man pratar om vikten av den lärande organisationen. Medvetenheten är hög eftersom behovet av ständigt lärande ökar hela tiden.

Enligt World Economic Forum förändras behovet av kompetenser snabbare än tidigare. Inom 5 år behöver var och en av oss förnya 40–50% av våra kompetenser. 89% av de svenska företagen har svårt att rekrytera nödvändiga kompetenser enligt Manpower. Vår egen forskning visar att 1/3 av dagens försäljningsorganisationer saknar rätt kompetenser.

Utifrån denna vetskap så tycker jag det är berättigat att ställa följande fråga till alla verksamhetsledare.

Bygger vi och våra medarbetare nya förmågor i takt med att omvärlden förändras?

Men även när kunskapen finns så anser många att det är svårt att komma i gång. Några av anledningarna som angivits är:

• Högsta ledningen supporterar med ord, men inte med resurser
• Vi har svårt att lägga tid på lärande, det är annat som prioriteras
• Vi förbi ser behoven och agerar som om de inte finns

Det får mig att fundera på vad kan de bakomliggande orsakerna vara. Blir lärandet lidande på bekostnad av resultat? Det vi mäter är ofta utkomsten av våra processer, vårt resultat och vi fokuserar inte på processen i sig. Om resultatet blir ”dåligt” kan det då vara så att det är våra processer som är utformade på ett sådant sätt att det leder till misslyckande?

Vårt åtagande som ledare är inte långsiktigt nog. Vi väljer att förbise behoven och prioritera det kortsiktiga och det som påverkar resultatet här och nu. Därmed väljer vi bort att fokusera på det som skapar resultat och konkurrenskraft i framtiden. Eller så lägger vi vår tro till hoppet. Det kommer lösa sig. Ett givet svar det har jag inte, det är endast mina egna spekulationer och tankar som jag delar med er.

”En organisation som förvärvar ny kunskap och involverar snabbt nog för att överleva och blomstra i en snabbt föränderlig omgivning”

Peter Senge beskriver en lärande organisation

Organisationens ambition runt lärande

I mitt eget lärande och i mitt sökande, så fann jag modellen Learning Maturity Model från Bersin by Deloitte. Fyra nivåer som belyser organisationens ambition runt lärande.

I den första nivån möter vi organisationen som är bra på att ta fram utbildningar som bidrar till verksamheten och medarbetarens mål. Verksamheten tar ansvar för att omsätta förändringar till nya arbetssätt och kompetenskrav för att sedan ta fram utbildningar som ger effekt.

Utbildningarna kommer i olika former och format. En stor del av utbildningar har blivit digitaliserade och modulerade vilket gör att de är tillgängliga när de behövs och där de behövs. Vinsterna för denna verksamhet är flera. Genom effektiviseringen uppstår tidsbesparing och därmed ekonomisk besparing för verksamheten.

En baksida är att endast en låg andel kan tillämpa det de lär i arbetet. Enligt studierna så är det endast 15% som kan tillämpa vad de lärt i utbildningen. Learning transfer behövs för att det du lär dig i utbildningsprogram ska överföras till verkliga affärsresultat.

I den andra nivån hittar vi organisationer som möter behovet av att bygga framtida förmågor genom att öka tillgången till utbildning/lärande. I studier som genomförts framkommer det att den genomsnittliga organisationen endast möter 15% av medarbetarnas kompetensgap.

I det individanpassade lärande kan vi identifiera organisationer som möjliggör lärande genom att göra externa källor tillgängliga för medarbetarna. Källor så som Coursera, LinkedIn Learning och andra leverantörer av digitala utbildningar. Vinster för organisationer som befinner sig på denna nivå är att fler finner relevant innehåll för sin utveckling och att fler bygger nödvändiga förmågor. Om vi lyckas bädda in lärande i arbetet så ökar effekten av det vi lär genom learning transfer.

I tredje nivån finner vi det kontinuerliga lärandet. Organisationen stöttar aktivt lärande av erfarenheter. Här hjälps medarbetaren att hitta utmaningar, experimentera och att prova alternativ. Återkoppling och reflektion är vanligt förekommande. Lärande av andra stöttas genom jobbskuggning, mentorer, lärande i team och mellan team, communitys och professionella nätverk.

Förutom metoder för lärande så arbetar ni med kultur för lärande. Ledare och medarbetare utbildas och tränas i lärförmåga och att undanröja hinder för lärande. Strukturer för lärande byggs in i arbetet samt strukturer för reflektion, återkoppling, kunskapsdelning och så vidare.

Det finns goda vinster med att nå nivå tre. Lärandet i organisationen ökar drastiskt vilket påverkar organisationens vinst. Studier från Bersin by Deloitte påvisar vinster som är 3–4 gånger högre för dessa organisationer än genomsnittsorganisationen.

I fjärde nivån är arbetet i sig utformat för lärande och arbetet är platsen där vi lär. Lärande är inbyggt i arbetet genom exempelvis Agila processer som inkluderar reflektion och ständig förbättring. Teamen arbetar tvärfunktionellt som möjliggör lärande inom och mellan teamen. Data är inbyggt i system för att ge direkt återkoppling på hur arbetet går. AI föreslår relevanta moduler för direkt lärande när möjlighet till förbättring finns.

Flera av bolagen som är på denna nivå har lärande som en del av strategin och varumärket. Vanligt förekommande är samarbete med universitet, högskolor, branschkollegor och kunder för ett ökat lärande från omvärlden.

Enligt studier finns endast ett fåtal bolag på denna nivå idag och de återfinns i regel bland de stora tech-jättarna. Dessa bolag har en hög vinst per anställd på en nivå av 6-9 miljoner i jämförelse med mer traditionella svenska industribolag där vinsten är mellan 200-300 tusen kronor per anställd. Samtidigt håller de en betydligt högre innovationstakt som leder till en betydligt högre tillväxttakt. Dessa bolag har en tillväxt på närmare 40–50% per år.

”Personlig utveckling är grunden och utan utmaningar kan man inte växa.”

Bridgewater

Avslutningsvis

Att förändra värderingar och kulturer tar tid. Ett första steg för förändring är att värdera lärandet. Att komma till insikten att vi behöver prioritera tid för lärande.

Sannolikheten till framgång i framtiden är enligt mig relativt låg om vi fortsätter lägga 100% av vår tid på leverans. Ett första steg mot en lärandeorganisation och en lärandekultur är medarbetare som vill, kan och får lära.

Vi lär av arbete och vi lär i arbete. Bridgewater som är en av världens största och mest framgångsrika investmentbolag är erkända för sin lärandekultur. Personlig utveckling är grunden och utan utmaningar kan ingen växa.