Att förbättra säljarnas prestationer och därmed försäljningsresultat är en viktig, men också utmanande, del i företags verksamhetsutveckling. Utmaningen ligger främst i bristen på en effektiv styrmodell (Sales Performance Management) som kan vägleda både säljare och säljchefer mot de aktiviteter, prioriteringar och beteenden som genererar önskade resultat.
Enligt forskning från Mercuri International har majoriteten av svenska företag potential att öka sina försäljningsintäkter med minst 10 procent och sina rörelsemarginaler med minst 4 procentenheter genom investeringar i förbättrade mätetal (KPI:er) och säljcoaching.
Sales Performance Management (SPM) kan ses som en metod som syftar till att hjälpa företag att effektivisera sina försäljningsprocesser och maximera prestationerna hos säljteamen. Det är en central del i varje företags verksamhetsutveckling som inkluderar att mäta, coacha, och belöna varje säljare på de aktiviteter, prioriteringar och beteende som är centrala för dennes försäljningsroll.
Att välja rätt uppsättning mätetal för att styra sina säljare är dock en stor utmaning. Det finns ett otal alternativ och valet kommer att påverka försäljningsresultatet. Effekten är i storleksordningen 4 procentenheter på rörelsemarginalen. Hur kan valet av mätetal ha så stor effekt?
”Sales Performance Management handlar om att mäta, coacha och belöna varje person på de aktiviteter, prioriteringar och beteenden som är central för dennes försäljningsroll”
Medan vissa mätetal hjälper säljare och säljchefer att fokusera på rätt aktiviteter, prioriteringar och beteenden som leder till ett positivt resultat så kan andra mätetal skapa motsatt effekt och istället leda till ett negativt resultat. Anledningen är att fel mätetal stjäl fokus från de aktiviteter, prioriteringar, och beteenden som ger önskat resultat och i många fall främjar de aktiviteter som är suboptimala eller till och med kontraproduktiva.
Om du som säljledare kräver vissa resultat från dina säljare, men inte leder, coachar och utbildar dem i hur man uppnår dessa resultat, kommer varje säljare tvingas att lösa problemet på egen hand. Några hittar bra lösningar, men de flesta gör det inte, vilket leder till att säljkårens prestationer suboptimeras.
En adekvat styrmodell bör ta hänsyn till följande tre slutsatser:
- Styr på aktivitet och insats, inte resultat
- Framgång avgörs av försäljningschefens prestation
- Traditionell och komplex försäljning kräver olika mätetal
Låt oss nu kika lite närmare på dessa punkter.
1. Styr på aktivitet eller insats, inte resultat
Att bara sätta högre försäljningsmål hjälper inte säljare att nå dem. Säljare kanske jobbar mer, men inte nödvändigtvis smartare. En försäljningschef kan inte tvinga fram ökade intäkter, öka antalet leads eller förbättra marginalen på affären genom påtryckning. Så vad kan en försäljningschef göra?
En chef kan styra människor och resurser. Be sina säljare att agera annorlunda. Använda de resurser han har till sitt förfogande för att möjliggöra och uppmuntra vissa aktiviteter, prioriteringar, och beteenden, samt för att förhindra och stoppa andra. En försäljningschef kan inte utöva direkt kontroll över intäkter och resultat. Men med ansvar för säljarna och säljorganisationens resurser kan försäljningschefen satsa på aktiviteter som dessa:
Förbättra prospekteringsprocessen
Genom att omdefiniera erbjudanden, värdebudskap, säljmaterial och presentationstekniker kan säljare effektivisera tiden det tar att nå ut till potentiella kunder, vilket gör att de kan prospektera fler företag.
Sprida ‘Best Practices’
Dela framgångsrika metoder i teamet för att identifiera och vinna affärer, vilket gör att säljarna kan omvandla fler leads till affärer.
Bättre kundkvalificering
Utveckla indikatorer för att känna igen de mest lovande kunderna, så att säljarna kan fokusera sina insatser där de räknas mest.
Skapa kundanpassade Lösningar
Träna säljarnas förmåga i att anpassa erbjudanden till kundens behov, vilket kan leda till bättre kundvärden och högre marginaler.
De första två områdena passar särskilt bra för traditionell försäljning, medan de två sista är viktiga för mer komplex försäljning. Att bara höja intäktsmålen skapar inte magiskt fler intäkter. Det måste finnas en tydlig plan för hur målen ska uppnås. Försäljningschefen måste definiera vilka aktiviteter som ska utföras, mäta hur väl de genomförs, ge coaching och belöna rätt beteenden. När dessa steg är på plats ökar sannolikheten för att se en faktisk ökning av intäkterna.
2. Framgång bestäms av säljchefens prestation
Försäljningschefen spelar en central roll i att styra säljteamets framgångar. Detta är således en viktig del i företagets verksamhetsutveckling. Genom att säkerställa att säljarna väljer och utför rätt aktiviteter, med rätt prioriteringar och rätt beteenden och inställning, kan försäljningschefen direkt påverka teamets prestationer. Chefen måste därför aktivt engagera sig i följande kritiska områden:
Win-Loss-analyser
Genom att analysera avslutade affärer, både vunna och förlorade, kan chefen förstå varför kunder väljer att köpa eller inte köpa.
Rollfördelning
Bestäm vem som gör vad, med vilket mål, befogenhet och resurser – detta innebär tydlig arbetsfördelning och rollspecialisering.
Målgruppsanpassning
Säkerställ att säljarna bearbetar rätt målgrupp med de verktyg och det stöd de behöver för att lyckas, oavsett om det är inom traditionell eller komplex försäljning.
Skapa Kundanpassade Lösningar
Träna säljarnas förmåga i att anpassa erbjudanden till kundens behov, vilket kan leda till bättre kundvärden och högre marginaler.
Kvalificering av affärsmöjligheter
Säkerställa att komplexa affärer kvalificeras i ett tidigt stadium så tid och resurser används på affärer med stor affärspotential.
Aktivitetsstyrning
Planera, coacha och följ upp varje säljares dagliga aktiviteter för att säkerställa att insatserna är riktade och effektiva.
För att stödja dessa åtgärder måste företagsledningen ge försäljningscheferna de verktyg och den frihet som krävs för att de ska kunna fokusera på dessa viktiga uppgifter. Sales Performance Management handlar om mer än bara att ändra några nyckeltal; för många organisationer innebär det en grundläggande förändring i arbetssätt.
3. Traditionell och komplex försäljning kräver olika mätetal
Traditionell försäljning
Här handlar framgång om att nå ut till en stor del av marknaden, identifiera de företag som är intresserade av det vi erbjuder och erbjuda standardiserade produkter eller tjänster. Nyckeln för denna typ av verksamhetsutveckling är effektiv prospektering, vilket innebär att snabbt hitta och avsluta affärsmöjligheter. Här är det viktigt att hålla koll på:
- Hur mycket tid och resurser som används per prospektering.
- Förmågan att minska denna tidsinsats, vilket innebär att fokusera på vem säljaren riktar sig till och hur.
Säljare ska coachas på:
- Hur mycket tid de spenderar per prospekt, för att maximera antalet potentiella kunder de kan nå.
- Antalet aktiviteter de genomför (säljsamtal, kundbesök etc.) för att säkerställa en hög produktivitet samt antal avslut.
- Att undvika att jaga affärer som kräver anpassning som inte är lönsamma – dessa bör skötas av team specialiserade på komplex försäljning.
Komplex försäljning
I denna typ av affär består framgången i att identifiera, skapa och förankra ett värde som kunden är villig att betala för och maximera affärspotentialen i varje enskild affärsmöjlighet. Värde skapas när kunderna får det de har betalat för och mer därtill, vilket skapar förtroende och rekommendationer.
För att mäta framgång inom komplex försäljning bör mätetalen vägleda och uppmuntra säljarna att:
- Identifiera kundernas specifika problem och utmaningar där vårt företag kan skräddarsy eller anpassa unika lösningar.
- Föreslå lösningar som passar kundens unika behov och som vi kan leverera. Här är samarbetet med leveransteamet viktigt för att säkerställa att lösningen kan levereras enligt det som utlovats.
- Se till att affären överlämnas till leveransteamet på ett sätt som säkerställer kundnöjdhet, baserat på kundens förväntningar, krav och önskemål.
Säljcheferna bör kontrollera dessa punkter i varje kundplan. En säljares insatser kan ytterligare utvärderas genom direkt observation av aktiviteter, prioriteringar och beteenden och genom kundnöjdhetsmätningar (vilka naturligtvis även kan användas för att mäta leveransorganisationens prestationer). Chefen bör i sin tur följas upp på sitt kundplanearbete.
Vill du veta mer?
Hör av dig till oss så berättar vi mer om hur vi kan leverera innovativa lösningar för utbildning som är anpassade till just ert företag, er verksamhet och era specifika behov. Vi hjälper er att bygga framgångsrika säljteam och växa som företag utifrån era förutsättningar med hjälp av utbildning och ny kompetens.
