Motiverad personal med inre driv kan åstadkomma fantastiska resultat. De löser inte bara sina egna uppgifter framgångsrikt, de hjälper organisationen att utvecklas och når ofta resultat som ligger över uppsatta mål. De jobbar självständigt och frigör tid för ledaren! Ut med ändlösa timmar av uppföljning, kontroll och pådrivning till förmån för mer tid att leda organisationen i positiv riktning och säkra organisationens framtid.
Motivation kan beskrivas som vår drivkraft. Drivkraft att gå upp på morgonen, att utföra en viss arbetsuppgift och mycket annat. Vi har alla en drivkraft och vad den är kan variera från person till person. Vissa har starkt driv, andra har mindre.
Hur kan ledare påverka anställdas drivkraft?
Först behöver vi skilja på yttre och inre motivation. Yttre motivation är när ledaren aktivt behöver få medarbetare att göra sitt jobb. Inre motivation är när medarbetare gör jobbet för att de vill. De är också motiverade att skapa resultat som ligger över de mål som är satta. Man brukar säga att med yttre motivation kan man komma långt men med inre kommer man mycket längre.
Det låter så enkelt! Varför jobbar inte alla organisationer och chefer med inre motivation? Det finns studier som genomförts för att identifiera de faktorer som motiverar oss människor.
Så kan vi jobba företagsanpassat med din organisation
Våra behov får oss att sträva framåt
Den amerikanske psykologen Abraham Maslows modell Behovstrappan beskriver hur vi människor prioriterar våra behov. Modellen kallas också för behovshierarkin eller behovspyramiden. Maslows teori bygger på tanken att människor har en hierarki av behov som vi strävar efter att tillfredsställa. I botten har vi de basala behoven, fysiologiska behov, som mat, vatten och skydd. När vi rör oss högre upp i pyramiden strävar vi efter mer sofistikerade behov, som självkänsla, uppskattning och självförverkligande. Behoven får oss att sträva högre upp i pyramiden.
Vända upp och ner på behovstrappan
Hur tänker unga personer som ska ut på arbetsmarknaden? Jag har ibland hört unga uttrycka ”Jobba? Ja, det är ju också ett alternativ”. Tanken här är inte att vara elak mot våra ungdomar. Men vad är det som är intressant för dem? Vad är det som lockar dem? Och vad drömmer de om?
Det finns en europeisk studie som tittat på unga personers drömmar och ambitioner. Deras drömmar kategoriserades sedan efter Maslows behovstrappa. Intressant nog, visade det sig att betydligt fler drömmar fanns högt upp, och färre längre ned i pyramiden. Förr i tiden, jobbade många hårt för att tillgodose det grundläggande behoven, skaffa mat och skapa en social och ekonomisk trygghet. För de flesta, men inte alla, är de basala behoven tillfredsställda och inget som man strävar efter. Vi har rört oss uppåt i modellen. Vi kanske ska vända upp och ner på behovstrappan?
Att bli den bästa versionen av sig själv
De basala behoven finns där, men vi tar dem för givna och strävar högre upp. Helst direkt till självförverkligande. Unga personer drömmer i större utsträckning efter status, identitet, inflytande, uppskattning, skapande och olika former av självförverkligande. Drivkraften är att bli den bästa versionen av sig själv och nå sin dröm.
I den internationella studien World Values Study är Sverige det land i världen som rankar just självförverkligande som allra viktigast. Hur ska vi lyckas locka unga att jobba på våra arbetsplatser? De arbetsgivare som lyckas tillfredsställa och skapa förutsättningar och tangera anställdas drömmar om självförverkligande, kommer kanske ha bäst förutsättningar? De mest talangfulla kommer söka sig till dem, som skapar rätt attrationskraft och matchning i deras strävan efter personlig utveckling. Organisationer som lyckas bäst kommer då nå längre, snabbare och mer framgångsrikt i sin ambition mot lönsamhet, innovation eller världsförbättring. Det skapar god förmåga att lyckas i framtiden.
En löneförhöjning har ingen långvarig positiv påverkan
Nästa milstolpe inom motivation var Herzbergs tvåfaktorteori och beskriver hur vi agerar och fungerar på våra arbetsplatser. Det finns två olika faktorer som påverkar arbetarens situation: Hygien- och Motivationsfaktorer.
Hygienfaktorerna som fysiska arbetsförhållande, personliga relationer till arbetsledningen, lön, teknik i arbetsledningen, företagets policy och administration är grundläggande och behöver finnas på plats. Men de har ingen varaktig positiv påverkan på vår arbetsattityd. Om de däremot inte finns på plats har de istället en negativ påverkan på vår arbetsattityd. Det betyder att hygienfaktorerna behöver finnas där annars skapar det missnöje och frustration med en negativ effekt på vår motivation.
Motivationsfaktorerna är de som skapar en positiv attityd. Befordran, ansvar, arbetet i sig självt, erkännande och framgång i arbetet. Framgång och erkännande är de som har starkast effekt och ansvar den som har längst varaktighet. Ställer man motivationsfaktorerna i relation till Maslow så känner vi igen många kopplade till det två översta i pyramiden, självkänsla och självförverkligande.
Intressant nog har lön ingen långsiktig positiv effekt. En marknadsmässig lön behöver finnas på plats, annars påverkar det oss negativt. Men en löneförhöjning har ingen långvarig positiv påverkan på vår motivation. Det är andra saker som skapar långvarig drivkraft.
Från yttre till inre motivation
När vi arbetade i fabriker under industrialismen jobbade vi med pengar som motivator. Om sedan arbetarna var motiverade eller inte, det var mindre viktigt för företagen. De jobbade med monotona arbetsuppgifter och utan höga krav på kognitiv förmåga. Anställda var där för att utföra ett arbete och inte för att komma på nya idéer eller andra tankebaserade uppgifter.
För arbetsgivaren var det relativt lätt. De kunde räkna med att en arbetare in i fabriken gav ett givet utfall. En timme in gav ett givet och mätbart resultat. Önskades högre resultat, ökade man antalet timmar. Ett linjärt samband mellan tid och utfall och arbetarna belönades med ekonomisk ersättning för tiden de var där.
En briljant idé på 1 sekund
Idag ser verkligheten annorlunda ut då många arbetsuppgifter är tankebaserade och kräver en kognitiv process. Det gör motivation, driv och engagemang viktigt. Det finns inte längre något linjärt samband mellan nedlagd tid på arbete och utfall av arbetet. Utfallet av en anställd som jobbar 8 timmar kan skilja sig radikalt från en annan som arbetar exakt lika många timmar. Någon lägger tid på fel saker, gör andra saker, sitter av tiden, medan den andra kommer på en briljant idé som företaget kan tjäna eller spara pengar på. Idéen kanske inte ens personen kom på när personen var på jobbet. Det tog en sekund och kom till personen när hen satt på en middag med goda vänner eller under en joggingtur.
Idag behövs andra verktyg för ett modernt och motiverande ledarskap. Det gäller att hitta nycklar som gör arbetet väsentligt och viktigt för våra anställda. Forskning visar att det finns faktorer som skapar inre motivation för kunskapsarbetare. Självständighet, självförverkligande och meningsfullhet.
Att ha inflytande, lära sig nya saker och att vara en del av något större som känns meningsfullt. Att det finns tillit till att du själv kan lösa problem på ett sätt som du tycker är lämpligt. Yttre motivation som lön eller att jobba hårt för att chefen säger att du ska det, skapar inte verklig och äkta motivation. De mest motiverade medarbetarna har också hög kreativitet. Dagens och framtidens organisationer behöver kreativitet. Det kommer att vara avgörande för att lyckas framtidssäkra sin organisation i en starkt föränderlig och konkurrensutsatt omvärld.
Självständighet – en ouppnåelig önskedröm?
Självständighet är att få jobba självständigt och ges möjlighet att påverka vad man arbetar med. Hur mycket man arbetar, hastighet man utför arbetet i, ordningsföljd, metoder och annat. Det skiljer sig självklart från arbete till arbete men genomgående handlar det om att ha ett direkt inflytande över sin egen arbetssituation. Den enskildes fria vilja är det som styr och inte chefen. Att bli kontrollerad i vad man gör, hur man gör det, vilken tid man gör det och att sakna inflytande är demotiverande. För vissa är detta självklart och för andra en ouppnåelig önskedröm.
Ett motargument skulle vara att vissa vill jobba med tydliga rutiner och roller och trivs bra med det. Men dessa personer är inte heller de som kommer att påverka organisationens framtida utveckling. De som söker ett konventionellt ledarskap med kontroll och ett tydligt belöningssystem som bygger på piska och morot, kommer vara nöjda med det. Men det är kanske inte de personerna som kommer med mest revolutionerande och banbrytande idéerna? Organisationer som vill skapa bestående resultat över det normala och som vill ligga i framkant i utveckling, behöver hitta personer som vill arbeta självständigt och ge dem möjlighet till det.
Innovationerna ökar i takt med självständigheten
Google är ett av många företag som jobbar med självständighet. ”20 percent time” ger anställda möjlighet att spendera 20 procent av arbetstiden för att utveckla nya och spännande projekt. Helt fritt. Vad har det gett för resultat? Ja, vad sägs om Gmail, Google Earth, Google Maps, Google Transit, AdSense och självkörande bilar? Hälften av Googles innovationer och tjänster härstammar från 20 procentaren. En hög grad av autonomi, där anställda ges frihet att lösa uppgifter, tänka fritt och forska på vad de vill, bidrar starkt till Googles framgång.
Jag minns själv en av mina tidiga chefer. Det var kontroll som gällde av oss som var anställda och när någon hade kul eller när någon gjorde något utanför den utstakade arbetsprocessen var reaktionen alltid den samma, ”det är väl ingen jävla lekstuga vi bedriver här?” Det företaget finns för övrigt inte kvar längre.
Kan det här fungera på verkstadsgolvet eller på ett löpande band? I Ohio i USA provade man under 2010-talet att låta arbetarna, under blygsamhet pröva mer självständigt arbete. De fick påverka bemanningen, arbetsmiljön och skifttiderna och de fick designa egna arbetskläder. Produktiviteten ökade med 20 procent. Så vi ser att även små doser av självständighet ger resultat.
Självförverkligande – Från plikt till kall
Självutveckling betyder att vi vill utvecklas som människor, i vår roll och kompetens. Det behöver inte betyda att vi ska byta arbetsgivare eller avancera i karriären. Finns möjlighet att fördjupa sin kompetens och bli skickligare i sitt yrke så kan det räcka långt.
Mentalt behöver vi ledare tänka: Från plikt till kall. Vi behöver också förstå att vi har våra anställda till låns. De kommer finnas kvar så länge vi som arbetsgivare och ledare matchar det som de vill uppnå i sin personliga utveckling. Galileo sa ”Man kan inte lära en människa något, bara hjälpa henne att hitta det inom sig själv”. En personlig resa i sitt lärande med stöttning och rätt plattform från organisationen är rätt väg att gå. Ett arbete går från att vara ett sätt att försörja sig på och är numera ett sätt att förverkliga sig själv på och nå de livsmål som man strävar efter. Så länge vi kan matcha det så kommer personen finnas kvar. En individuell anpassning är nödvändig. Samma lösning till alla fungerar inte. Vi har alla olika mål i livet och i vår personliga utvecklingsresa. Kanske utvecklas du som specialist, som generalist och ledare med ett utökat nätverk och social kompetens. Det kan se helt olika ut för olika personer.
Meningsfullhet – Vad är syftet med det vi gör?
Med meningsfullhet menas ett högre syfte, mål eller mening. Något som organisationen kollektivt kan samlas kring. Gärna ett gemensamt högre mål eller syfte. Något som betyder något djupare för de anställda. En väg kan vara att svara på frågan ”Varför?” De flesta människor kan svara på vad de gör och hur de gör det. Färre kan svara på varför de gör det.
Som individer är det intressant och gynnsamt att granska varför vi gör saker. Detsamma gäller för organisationer. Varför gör vi det vi gör? Vad är det högre syftet? Vision är vanligt förekommande i många organisationer. Här menar vi en vision som ligger djupare. Visionen behöver skapa en gemensam uppslutning och mening. Vad är syftet med det vi gör. Finns det något högre mål än bara vinst?
Sko och klädtillverkaren Patagonia är ett bra exempel. Patagonias mission är ”We’re in business to save our home planet”. Kan låta klyschigt och några kanske till och med tänker att det låter mest som ”Green washing”. Nyligen gav Yvon Chouinard, grundaren till företaget, bort hela bolaget till en ideell organisation kallad Holdfast Collective, som kommer att använda alla vinster till att bekämpa klimatförändringarna. ”Earth is now our only shareholder”, deklarerade Yvon. Patagonia var då värderat till 3 Miljarder US dollar. Man behöver självklart inte gå så långt som Patagonias ägare och skänka bort bolaget. Här behöver varje organisation tänka till och förstå vad man bidrar med på en högre nivå, i samhället, planeten, mänskligheten eller något annat som anställda kan samlas kring.
Tillit – en fundamental byggsten för inre motivation
Det finns några saker som behöver finnas på plats för att skapa förutsättningar för inre motivation. Tillit är en av de mest fundamentala byggstenarna. Saknas tillit och förtroende mellan anställda och chefen får det konsekvenser för både motivationen hos anställda och även vilken typ av ledarskap ledaren tillämpar. Tillit behöver finnas på plats till den anställda. Att den klarar av att vara självdrivande och kan ta eget ansvar. Tillit till att den anställda själv kan ta ansvar för sin tid, när jobbet ska göras, hur det ska göras och vilken lösning som är bäst. Det som är viktigt att komma ihåg här är att arbetsgivaren/ledaren gemensamt kan sätta upp ett mål eller resultat som ska uppnås tillsammans med den anställde. Eller att ledaren själv sätter målet men den anställda får lösa uppgiften. Vissa går steget längre där anställda är helt självständiga och sätter själva vad som ska göras, vad målet är och hur det ska nås. Chefen är bortkopplat och anställda jobbar helt autonomt. Tillit är ett palindrom, til-lit till medarbetaren och från medarbetaren till ledaren.
Pengar som motivator och att mäta tid
Att mäta tid är mindre relevant. Passionerade medarbetare som mäts på resultat av arbetet är mer intressant. Det är motivation som är avgörande för att de anställda ska prestera. Som jag tidigare nämnt skapar inte organisationer passionerade anställda genom yttre motivation som lön eller bonus, heller inte genom att mäta tid.
Om Maslow var motivation 1.0 och Hertzberg motivation 2.0, då kanske det är dags för Motivation 3.0 med självständighet, självförverkligande och meningsfullhet?
Som ledare och organisationer behöver vi tänka om:
Vill du veta mer om hur vi kan hjälpa dig och din organisation?
Om du vill veta mer om hur vi kan hjälpa dig och din organisation att utvecklas – tveka inte att höra av dig så berättar vi mer.
