En undersökning av SIFO i Sverige visar att fler än 8 av 10 människor tror att deras kompetens kommer att vara relevant i många år och så mycket som 40% av svenskarna lägger nästan ingen tid alls på kompetensutveckling. Dessutom blev det inte bättre under Pandemin, när det borde ha funnits mer utrymme när efterfrågan från kunderna vek ner och många människor, även säljare, var permitterade1.
Riskfyllt att undvika kompetensutveckling
Det finns goda belägg för att det här är ett riskfyllt beteende. Tidigare i år gästades Mercuri Research Network av svenska författaren och föreläsaren Pär Lager, Sveriges främsta expert på smart kompetensutveckling, eller reskilling och upskilling, som han föredrar att benämna det.
Han beskrev med bas i sin nya bok ”Reskill och Upskill – smart kompetensutveckling” hur behovet av lärande och kompetensutveckling i organisationer ökar explosionsartat2. Den snabba digitaliseringen leder till att hälften av alla jobb som vi känner till idag riskerar att försvinna de närmaste åren. Försäljningskompetens är inget undantag. Vi har i den här artikeln sammanfattat slutsatser från Pärs bok och kopplat dem till försäljningsområdet.
Det går inte längre att lita på din långa erfarenhet av att sälja
Det betyder i sin tur att 50% av arbetskraften behöver reskilling, d.v.s. lära sig helt andra saker, fram till 2025. Resterande 50% kan inte heller sitta i båten, utan har ofta ett stort behov av upskilling, att uppdatera sina kompetenser och bli bättre på det de redan gör3.
Deloitte har till exempel visat i en undersökning att halveringstiden för kunskap numera är 5 år, i vissa branscher ännu kortare. Det går inte längre att lita på sin långa erfarenhet.
Stora delar av ditt team har fel kompetens
Det gäller självklart inom försäljning också. I Mercuri Researchs senaste undersökning Future State of Sales med respondenter från över 1000 företag visar det sig att 9 av 10 chefer inom försäljning uppskattar att det finns ett kompetensgap inom försäljningsorganisationen och att så mycket som en tredjedel av deras säljare eller mer har fel kompetens för att kunna sälja effektivt de närmaste tre åren (!). Förklaringarna som ges är främst förändrade köpbeteenden hos kunden och kraftigt ökad digitalisering inom försäljningsområdet5.
Gärna rekrytering och bemanning – men ingen klarar sig utan kompetensutveckling
Det går att stänga kompetensgapet genom att rekrytera eller hyra in konsulter. Men det är ofta svårt att få tag på personer med rätt försäljningskompetens, och att hyra in konsulter blir kostsamt och riskfyllt. Därför menar Pär Lager att den mest intressanta vägen framåt är kompetensutveckling, och smart sådan.
Andra fördelar med att bygga en stark kultur för lärande och utveckling är att det blir lättare att attrahera arbetskraft samt att företaget stärker sin konkurrenskraft gentemot sina kunder.
Vi behöver lägga 25 dagar per år på kompetensutveckling
Men vi behöver lägga mycket tid på kompetensutveckling – hela 25 dagar per år enligt en bedömning från World Economic Forum. Det låter ju orimligt mycket att hantera givet var vi står idag, men Pär har en idé om hur vi kan få det att hända genom en femstegsmodell för smart kompetensutveckling.
En femstegsmodell för smart kompetensutveckling
Modeller är intressanta eftersom de kan hjälpa till att strukturera och komma vidare med en utmaning. De första fyra stegen innebär att göra klart att det är bråttom, hjälpa personalen att hitta ett learning mindset, kartlägga behov och bygga en lärpolicy, och möjliggöra vardagslärande.
Det intressanta är att det inte är förrän i det femte och sista steget som det är dags att börja tänka i termer av utbildningar och kurser.
1. Gör klart för dina säljare att det här är bråttom och angeläget
Har ni varit med om att det tas initiativ och görs olika satsningar på kompetensutveckling i säljorganisationen? Budgetar läggs, investeringar görs i digitala lärplattformar och kurser, men alla säljare tar inte chansen? Vad beror det på då? Helt enkelt att dina säljare och ditt team kanske inte förstått hur viktigt det är att omgående börja kompetensutveckla och att de tycker att det är roligare att sälja?
Det är egentligen en generell lärdom när det gäller all typ av förändring – vi måste skapa en ”burning platform”, som John Kotter uttryckte det6, och genom detta motivera säljorganisationen att lägga tid på kompetensutveckling. Där kan siffror som vi nämnt ovan kanske tjäna som ett bra verktyg – vem vill inte göra något åt det faktum att viktiga kompetenser riskerar halveras på fem år?
2. Learning mindset – skapa vilja, driv och förståelse för lärande bland dina säljare
Det räcker naturligtvis inte med att vara medveten om att man måste förändras, utan även hur det sker. När World Economic Forum listar de viktigaste kompetenserna fram till 2025 så är förmågan att lära sig på andra plats. Hur många är det inte som är medvetna om att de behöver ändra kost, öka motion, sluta röka eller snusa, utan att för den skull kanske veta hur de ska göra?
Samma sak gäller kompetensutveckling och Pär Lager menar att nästa steg är att medarbetarna hittar sitt learning mindset. Enligt hans sätt att se det handlar det om att hitta en drivkraft för lärande, att känna till sin lärstil (veta hur man själv lär sig på bästa sätt), att använda alla nya tekniska möjligheter som till exempel MOOC-kurser, och att se till att säkra sitt vardagslärande.
3. Kartlägg behov och ta fram en lärpolicy för säljarna
När organisationen väl skapat en ”sense of urgency” och etablerat ett learning mindset hos medarbetarna behöver man också måla en bild av vilka behoven är och en bra plan för att fylla de behoven. Alla organisationer bör med jämna mellanrum göra en kompetenskartläggning: vilka kompetenser behöver vi ha i framtiden och i vilken utsträckning har vi dem idag? Vad behöver utvecklas och var behöver vi öka våra insatser?
För att få en riktning på kompetensutvecklingen behöver man också ta fram en lärpolicy. Den bör innehålla mål och syfte (vad organisationen ska lära sig), strukturer för kompetensplanering, hur man följer upp om lärande verkligen sker och en policy för hur mycket tid som säljarna får lägga på kompetensutveckling. Ett exempel är Google, som åtminstone under en period tillät så mycket som en dag i veckan för egen kompetensutveckling. Avslutningsvis behövs en ansvarsfördelning: vad är individens ansvar, chefens? Personalavdelningens?
4. Säkra vardagslärandet på arbetsplatsen inom försäljning – läs, skriv, presentera eller berätta!
Rekommendationen ovan om 25 dagar per år kan ju tyckas oöverstiglig, men det beror på vilken del av lärandet man avser. Pär Lager menar att man måste skilja på mikrolärande, eller det vardagliga lärandet i arbetet, och makrolärande, som äger rum i kurser och på utbildningar. Lager menar att 25 dagar per år även kan vara en timme om dagen eller 5 timmar i veckan vilket faktiskt låter mer överkomligt.
Han har också några konkreta tips för att få vardagslärandet att hända. För det första är det viktigt att ha en tydlig idé om vad man vill lära sig mer om, t.ex. AI. Då kan selektiv perception göra att vår uppmärksamhet styrs mot rätt kunskapskällor, även undermedvetet.
För det andra är det viktigt att schemalägga tid för lärande, oavsett om det är 30 minuter varje morgon, eller 2 timmar på fredagseftermiddagar så behöver man boka tid i kalendern för att ta in ny information, bearbeta och reflektera.
För det tredje behöver man tillfällen då man i jobbet tvingas att testa, skriva, presentera, eller berätta om ny kunskap man tillägnat sig. Det kan vara möten med kunden, interna presentationer eller externa föreläsningar om man verkligen vill utmana sig själv.
5. Använd utbildning och träning inom försäljning
De fyra stegen ovan handlar om att det ett starkt fundament för att få full utväxling på utbildningar. Att de kommer sist får inte tolkas som att de inte är viktiga. Tvärtom är det vissa uppgifter som man varken kan lösa med ett starkt learning mindset eller intensivt vardagslärande – till exempel att få nya intryck och kunskaper utifrån, något som kanske blir allt viktigare ju större och mogen organisationen är.
Dessutom är det svårt att stänga ett stort kunskapsgap även med ett smart vardagslärande. IBM visar i en undersökning att det kan ta så lång tid som 36 dagar att sluta ett kompetensgap inom en avancerad yrkesroll. Det krävs alltså ett mer fokuserat lärande i utbildningsform för att fortsätta utvecklas
Ibland har utbildningar och kurser ett dåligt rykte, men Pär Lager menar att det snarare beror på hur de är utformade. Idag finns mycket kunskap om hur man med olika metoder och ny teknik skapar bra utbildningar som är effektiva, roliga och effektfulla.
Han presenterar ett ”effektkort” som kan användas för att bedöma i vilken utsträckning en utbildning gör just det. Bland annat bör ett inköp av en utbildning vara baserad på en noggrann behovsanalys och ha ett tydligt syfte.
Vidare bör cheferna till deltagarna bör vara involverade, och helst ska flera medarbetare delta tillsammans. Slutligen bör en utbildning vara blended, d.v.s. använda både digitala och fysiska kanaler, och använda modern pedagogik. Här ligger tekniker som till exempel flipped classroom, problembaserat lärande och att deltagarna får förmedla sina kunskaper till kollegor och andra.
Jobbigt att komma igång? Här är ett tips om hur du gör
Det är alltid jobbigt med förändring, och det kan bli paralyserande att ställas inför 5-stegsmodeller som den ovan, oavsett hur pedagogiska de är. Vår tolkning av Pärs bok är dock att det första steget är särskilt viktigt: Om du inte börjar uttala att ni har ett kompetensproblem och att ni måste börja stänga det nu, kommer inget annat att hända. De flesta av oss vet vart de behöver ta sig, det handlar bara om att tända fyren så att vi hittar dit.
Referenser
2. Lager, P. (2021). Upskill och reskill: smart kompetensutveckling för dig, ditt team och din organisation. (Första upplagan). Stockholm: Sanoma utbildning.
3. World Economic Forum (2020). The future of jobs report 2020.
4. Deloitte (2017). Careers and Learning: Real-time, all the Time. Deloitte Global Human Capital Trends.
5. Mercuri International Research (2021). Future State of Sales Skills.
6. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
