I en del organisationer löser man utmaningar nästan lika fort som de uppstår. Kanske löses de av någon som inte ens har dem som arbetsuppgift. I andra organisationer hopar sig utmaningarna i lika snabb takt som kaffekopparna i diskhon (!) och chefens telefon ringer varm med frågor. Varför denna dynamik mellan chef och medarbetare? Och hur kan vi göra för att relationen ska utvecklas på ett bra sätt?
Medarbetarskap i praktiken
Jag misstänker att de flesta ledare önskar sig medarbetare som…
- Tar ansvar för att stötta sin närmaste chef
- Tar ansvar för att påverka sina kollegor i en positiv riktning
- Tar ansvar för sina egna, gruppens och företagets olika mål och dess utveckling
Aktivt medarbetarskap
Men, hur når vi då dit? Och vad är chefens jobb? Vi kan börja med att titta på hur relationen mellan begreppen ”Aktivt medarbetarskap ” och ”självledarskap” hänger ihop.
För mig handlar det om två saker för att medarbetarskapet ska fungera.
Dels att anställda bidrar och tar mer eget ansvar i sitt dagliga arbete och utveckling och kan leda sig själva, dels att cheferna använder mer ledarbeteenden som uppmuntrar och stimulerar de anställda att ta detta aktiva ansvar på ett bättre sätt.
Det ena fungerar inte utan det andra. Talesättet ”Beteenden föder beteenden” stämmer verkligen i detta sammanhang. Cheferna kan med sina beteenden uppmuntra det aktiva medarbetarskapet, men lika snabbt ta död på det.
Jag som medarbetare kan peka på chefen och säga att det är ”ditt fel” – ”Det var ju du som sa att jag skulle göra så”.
Konventionella ledarbeteenden gynnar inte medarbetarskap
Om man som chef använder sig av konventionella ledarbeteenden, får man jobba med yttre motivation och pusha de anställda hela tiden. Det finns en stor risk att de anställda blir passiva och inväntar direktiv och instruktion från chefen. En anställd kan ju rent av tycka detta är ganska bekvämt då hen slipper tänka och ta ett eget ansvar. Om det dessutom blir fel så kan jag som medarbetare peka på chefen och säga att det är ”ditt fel” – ”Det var ju du som sa att jag skulle göra så”.
Hur skapar vi delaktighet hos medarbetarna?
Att behöva stå för direktiv och yttre motivation tar mycket tid och energi. Chefen behöver hela tiden vara tillgänglig. Självklart ska chefer sätta tydliga mål och med bra verktyg målstyra gruppen – ingen tvekan om det. Den stora frågan är hur jag som ledare skapar en delaktighet hos de anställda så att alla känner inspiration och motivation att tillsammans arbeta mot målen.
Ge kraft åt den inre motivationen
Försvarshögskolans koncept ”Utvecklande Ledarskap” – som har sin grund i Transformational Leadership – definierar och beskriver vilka ledarbeteenden som är gynnsamma för att skapa bättre medvetenhet på kort sikt och får anställda att ta ett eget ansvar på längre sikt. Detta ger kraft åt både den inre motivationen och drivkraften hos människor. Konceptet visar också vilka ledarbeteenden som ger motsatt effekt för medarbetarskapet – negativa konventionella och destruktiva ledarbeteenden.
Destruktiva ledarbeteenden är tyvärr vanligare än man kan tro i arbetslivet idag och det är just dessa beteenden som långt ifrån utgör en god sågrund för aktiva medarbetare som vågar tänka och agera på egen hand. När jag pratar med ledare så tror många av dem att det är på detta sätt chefer ska agera. Man förväntas ha svar på alla frågor och vara den som har full koll och styr verksamheten.
Vad krävs av organisationen?
Utifrån min erfarenhet behöver man – för att uppnå Aktivt medarbetarskap – sätta fokus på två områden inom medarbetarskap. Utvecklar vi dessa två områden får vi verkligen en ”vinna-vinna” situation.
Cheferna/Ledarna – Göra ledarna medvetna om hur deras beteenden uppfattas hos de anställda, det vill säga skapa en medvetenhet. Utifrån denna medvetenhet behöver de sedan få praktiska verktyg som de kan använda för att ta ett eget ansvar och gå från att uppfattas mindre negativt till att uppfattas som utvecklande ledare. Det gör ledarna genom att använda ledarbeteenden som är mera gynnsamma och utvecklande för de anställda.
Medarbetarna – Göra de anställda medvetna som vad eget ansvar innebär och vad det förväntas att de bidrar med. Vissa anställda kräver att få ansvara för egna områden – den yngre generationen är exceptionell här – andra tycker det är svårt och jobbigt. Fundera tillsammans på vad det kan bero på och hur du som ledare kan hjälpa denna person att ta ett eget ansvar. Det kan ibland behöva läggas en del tid på att utveckla detta samarbete.
När jag diskuterar dessa områden med medarbetare kan jag ibland slås av vilka grundläggande beteenden som inte alltid finns på plats, till exempel att säga hej till sina kollegor.
Det är också viktigt att få medarbetare att förstå att de är ansvariga för att ge sin närmaste chef feedback. Det är ett samarbete! Många medarbetare tycker att det endast är något för chefen. Medarbetare tycker – ”bakom stängda dörrar” – saker om sina chefer, men gör inte chefen medveten om detta. Upplever du att detta förekommer i er organisation, fråga dig själv om du som ledare är öppen för feedback och vilken feedbackkultur som finns i er organisation.
Vad vinner vi med Aktivt Medarbetarskap?
Cheferna frigör tid och får medarbetare som trivs, utvecklas och även stannar kvar. Chefen får också en resurs i de anställda som kommer ta för sig och hjälpa till att utveckla verksamheten och säkra att ni når verksamhetens mål.
Medarbetarna känner sig delaktiga – och på så sett sedda och uppskattade av arbetsgivaren – i sitt arbete. Ökad motivation och energi att aktivt bidra till gruppens och företagets strategier och mål.
Checklista för Aktivt medarbetarskap!
- Skapa ett tryggt arbetsklimat där det är ok att misslyckas – och lära tillsammans. Det är bra för allas utveckling.
- Hjälp de anställda att agera aktivt genom att ”bjuda in” dem att själva få tänka till. Ställ frågan ”Vad kan du göra?”
- Uppmuntra och pusha, samtidigt som du behöver visa att du finns där på vägen.
- Se dina medarbetare – ge feedback – när de tar egna initiativ. Ingen vill bli tagen för givet.
- Släpp fram de anställda! Skapa utveckling och delaktighet bland annat genom att använda ett coachande förhållningsätt
Katarina Hansson, Senior Consultant
Katarina har under de senaste 25 åren arbetat med utvecklingsprojekt i kundintensiva företag med ledare och medarbetare. Hennes huvudsakliga inriktning är det mjuka ledarskapet – coaching, flexibelt ledarskap, utvecklande ledarskap, change management, kommunikation, medarbetarskap, svåra samtal och motivation.